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Cambia el trabajo en EE.UU. a medida que empresas se globalizan

Trabajadores se adaptan a la colaboración entre continentes

Publicado: 20 de setiembre de 2007

[Photo: © AP Images]
IBM en India ha creado programas de reconocimiento de la voz para servicio del cliente en India y otros países.
Washington – “Investigación y desarrollo” es un concepto que ha sido desplazado en la Compañía Procter and Gamble (P&G). “Conectarse y desarrollarse” es la nueva consigna, desde que P&G, una empresa dedicada a fabricar una variedad de productos de consumo, saliera al mundo en busca de empresarios con ideas.

Así lo señala Jodi Starkman, experta en la administración de recursos humanos de la empresa Asesores de Recursos para Organizaciones (ORC), que trabaja con compañías clasificadas en el Fortune 500. El trabajo está cambiando para los estadounidenses que trabajan en empresas mundiales, explicó, señalando que no importa si esas empresas son multinacionales o emprendimientos de alta tecnología.

Las firmas de Estados Unidos buscan talento en el mundo y cada vez administran a esos empleados a través de la tecnología. Operan sus empresas con menos empleados e instalaciones, muchos trabajadores no acuden a las oficinas, no tienen horario fijo ni dependen de una política de vacaciones generales para la compañía.

Los expertos entrevistados por el Servicio Noticioso desde Washington dijeron que otros cambios están por venir, debido a la creciente naturaleza global de las empresas: las empresas estadounidenses serán dirigidas por ciudadanos extranjeros e incluso la noción de “sede en Estados Unidos” se irá evaporando.

Navi Radjou, de Forrester Research, cita como ejemplo el cambio ocurrido en la empresa International Business Machines (IBM), que ha dejado su tradicional centro de actividades en Estados Unidos. Hoy, una unidad de IBM en Bangalore (India) diseña modelos con la ayuda de expertos en logística ubicados en Suiza y de ingenieros en programas de computación con sede en Japón.

Una fuerza de trabajo mundial e Internet significa que en cuestión de 24 horas los fabricantes pueden modificar el diseño de los modelos de productos en 3-D. Los ingenieros en un continente hacen los cambios iniciales, mientras otros, a varias zonas horarias diferentes, aportan sus comentarios, y un tercer grupo realiza los arreglos finales.

El corto ciclo de duración de los productos insta a la gratificación con las innovaciones. Los proyectos se montan rápidamente, por lo que las compañías necesitan una fuerza de trabajo que sea ágil.

“Los puestos de trabajo son de corto plazo”, dijo Paul Saffo, profesor de la Universidad de Stanford y experto en tecnología que trabaja en el denominado valle del silicio de California. Más de la mitad de los empleados de IBM está con la compañía desde hace menos de cinco años.

[Photo: © AP Images]
Mary Ann Hall trabaja desde su casa en Rockfish Gap, Virginia para Rockport Publishing. Hay casi 14 millones de estadounidenses trabajando a distancia según cifras del 2004, y otros 7 millones manejan sus propias empresas desde sus hogares.
Las empresas recompensan cada vez más con dinero en efectivo, en lugar de prestaciones, porque no quieren que la gente se quede durante décadas, declaró Dallas Salisbury, del Instituto de Investigación de Prestaciones Laborales para Empleados.

Salisbury agregó que empresas de Estados Unidos como IBM, General Electric y la Compañía Eléctrica Emerson han comenzado a buscar “la modificación de las leyes y programas de prestaciones en otros países, como históricamente lo han hecho en Estados Unidos”.

La otra cara de la moneda ocurre cuando los trabajadores extranjeros “piden programas de orientación como los que tenemos aquí”, afirmó Elizabeth MacGillivray, de ORC. “Los homosexuales y las lesbianas en regiones conservadoras del mundo piden grupos de apoyo en su centro de trabajo. Sus jefes quedan sorprendidos”.

Según el portavoz de IBM Clint Roswell, las operaciones diarias de IBM están cambiando. Explicó que el 40 por ciento de los empleados son “móviles”, o sea que no acuden a una oficina a trabajar. Nadie en la empresa depende de una política fija para las vacaciones, sino que se toman el tiempo libre cuando lo necesitan. “Los empleados no tienen por que estar en determinado lugar en determinado momento; eso nos permite tener mucha más flexibilidad”, afirmó Roswell.

Sun Microsystems Inc. tiene una proporción similar de personal móvil. No todo es tiempo libre, los trabajadores participan en conferencias a las cinco de la mañana. Están disponibles para sus colegas en todos los continentes por medio del correo electrónico, mensajes instantáneos y los “salones electrónicos para los equipos”, o sea espacios en la web, protegidos con contraseña, que permiten compartir documentos.

“Realizamos muchos proyectos de colaboración con los mensajes electrónicos”, indicó Roswell. Y con empleados en 170 países del mundo las llamadas de conferencia son “llamadas mundiales”, añadió. “La mayoría de las veces conectamos tres o cuatro continentes”.

Starkman, que trabajó para IBM, dijo que la base de datos de la compañía, en la que se indican las destrezas de cada empleado, es una gran ayuda. En una ocasión, cuando Starkman se encontraba en la oficina de un cliente, surgió un problema con el producto de otro vendedor. Entrando en la base de datos pudo encontrar a empleados de IBM en Europa y Asia con experiencia en esa aplicación y les envió un correo electrónico. “A la mañana siguiente dos de ellos estaban disponibles para conversar con el cliente”.

Las conexiones de Internet por cable e inalámbricas se están expandiendo, facilitando la colaboración. Pronto los trabajadores utilizarán instrumentos portátiles conectados a Internet mientras caminan por la calle.

Las empresas estadounidenses están preparando a los trabajadores extranjeros para cargos directivos, puesto que la alternativa es cara: trasladar a un empleado estadounidense a un puesto directivo en China cuesta 600.000 dólares al año, según explica Fred Foulkes, economista de la Universidad de Boston. “Las multinacionales Procter & Gamble, Colgate Palmolive, GE intentan asegurarse de tener a no estadounidenses preparados para ocupar cargos ejecutivos. No quieren directivos que hayan pasado toda su carrera en Nueva York”, agregó. Como ejemplo de ello cita a la empresa de alimentos Nestlé, donde 35 de cada 100 ejecutivos no son suizos.

A medida que la India y China se convierten en centros de innovación, para A.G. Lafley, director ejecutivo de P&G, tiene sentido fijarse la meta de encontrar la mitad de los nuevos productos entre los empresarios mundiales, fuera de los tradicionales laboratorios de P&G. “Queremos que P&G sea conocida como la compañía que colabora”, afirma Radjou que dijo Lafley.

Implica un cambio cultural, pero está dando lugar a productos exitosos, dijo Rajou.

A medida que las compañías de Estados Unidos van perdiendo sus fronteras, en personal, horarios y estrategias, “no tendrán nexos geográficos importantes, ni sedes centrales”, vaticina Saffo. Nokia, una empresa finlandesa, tiene un director ejecutivo en Helsinki y un director financiero en Nueva York.

Para las empresas estadounidenses de productos de consumo no se trata solamente de gestionar empleados e innovaciones en los productos, sino de vender. “Posiblemente después de que me muera, o no mucho después, el principal mercado de consumidores seguramente estará en India o China, o en ambos”, afirma Martha Farnsworth Riche, que dirigió la Oficina del Censo durante los años noventa y que actualmente escribe sobre cómo los cambios demográficos afectan a empresas y productos.

Elizabeth Kelleher
Redactora del Servicio Noticioso desde Washington

 
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